PPP項目合作各方之間不可避免地會產(chǎn)生不同層次、類型的利益和責(zé)任的分歧。只有政府與企業(yè)形成相互合作的機制，才能使得合作各方的分歧最少化，在求同存異的前提下完成項目的目標。目前認可的 PPP 模式主要分為以下三種：外包類、特許經(jīng)營類（包括 BOT及變身、BOOT、O&M、MC）、私有化類。

PPP項目多為關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與公共服務(wù)項目，項目周期長，涉及多個利益相關(guān)方，與政府財政支付密切相關(guān)，各類工程相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，依托傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模受限、滿足市場需求以及做大做強的戰(zhàn)略意愿，充分發(fā)揮各自專業(yè)所長和管理核心優(yōu)勢，向上下游拓展，逐步形成PPP市場大家庭的全生命周期競爭者，爭當各自優(yōu)勢領(lǐng)域內(nèi)的第一集團乃至領(lǐng)軍者。由于行業(yè)整合式發(fā)展正處于規(guī)范化和系統(tǒng)化建設(shè)階段，如何構(gòu)建與之發(fā)展相適應(yīng)的真正意義上的全生命周期甚至全領(lǐng)域業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和科學(xué)的管控體系，將最終引起PPP市場各競爭者的不同激蕩，形成各具特點的系統(tǒng)要點。

基于合作雙方相互信任、風(fēng)險共擔(dān)的原則建立的PPP項目平臺，既是彼此利益共同體，又存在著各自目標訴求差異。作為政府層面，核心訴求在于既有債務(wù)承受力的總體投資成本紅線下，追求項目形象和功能實現(xiàn)的最大化。毫不諱言，資本是逐利的，作為企業(yè)投資的目的即贏利，在考慮對政府承諾兌現(xiàn)的同時，及時收回資本并如期贏利，成本節(jié)約的理念貫穿著PPP項目的全生命周期；另一方面，適時地關(guān)注政策導(dǎo)向下的重點支持類行業(yè)，投資同時強化社會責(zé)任的承擔(dān)，亦成為當代企業(yè)體現(xiàn)有所擔(dān)當?shù)姆e極表現(xiàn)。

設(shè)計作為工程建設(shè)中十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有著基礎(chǔ)性、指導(dǎo)性和決定性作用，而PPP作為工程建設(shè)的主流模式，設(shè)計勢必同樣對于科技轉(zhuǎn)換成預(yù)期生產(chǎn)力起到了決定性作用。對于設(shè)計管理，PPP項目提出了更高的全過程服務(wù)的要求，設(shè)計管理作為串接PPP項目投資、施工與運營的“金色鏈子”，在不降低項目合理功能的前提下，從源頭上降低投資成本，同時考慮控制施工合理造價，優(yōu)化項目資源配置，充分結(jié)合各方訴求、實施措施和造價差的綜合經(jīng)濟分析，既避免了不必要的成本消耗，減少易產(chǎn)生后續(xù)運營期質(zhì)量問題的隱患，又合理地縮短了建設(shè)期。

加強設(shè)計管理、充分開展設(shè)計優(yōu)化，對PPP項目整體按各方利益要求順利推進并實現(xiàn)工程移交、投資控制甚至超預(yù)期管理增效顯得尤為重要。

設(shè)計管理貫穿于PPP項目全生命周期的各階段：項目前期階段（項目策劃、概念設(shè)計、方案設(shè)計、項目立項等）；項目準備階段（工程設(shè)計、方案審批、施工招標及談判、設(shè)備采購及招標等）；項目實施階段（施工配合、設(shè)計變更等）；項目運營階段（總結(jié)評估、售后服務(wù)等）。

設(shè)計管理須確保PPP項目投資規(guī)模與使用功能總體目標可控；確保設(shè)計方案及圖紙的及時審批；確保設(shè)計質(zhì)量和管理系統(tǒng)的完整性；確保設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理等多條線的協(xié)同；確保設(shè)計服務(wù)的及時到位。

1)    PPP新建項目的前期籌劃、盡職調(diào)研，乃至形成投資成本測算，可以評估項目整體投資可靠性和更大程度地識別、規(guī)避風(fēng)險，按照現(xiàn)行規(guī)定，PPP項目采購階段至少處于投資估算階段，提前籌劃進行超前設(shè)計，初擬設(shè)計框架方案，有助于加強設(shè)計在項目前期的主動介入，同時有助于形成更趨準確的測算工程量、相關(guān)人、機、料費用計取依據(jù)。除可以根據(jù)類似項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)，以及結(jié)合投標項目實際進展情況進行分析確定外，設(shè)計的提前預(yù)深化、有條件地結(jié)合施工實際的預(yù)評價，此時的投資估算往往能更準確地成為作為社會資本方的企業(yè)后續(xù)積極參與PPP項目的重要依據(jù)。

2)    通常，項目公司是為PPP項目的實施成立的一類有限責(zé)任公司，是PPP項目建設(shè)的實施者和運營者，一定程度上承載著各方的利益平衡，必然重點關(guān)注政府、設(shè)計單位、施工單位、運營單位各方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，而設(shè)計作為工程建設(shè)的“靈魂”，通過有效的設(shè)計管理，打破設(shè)計的信息壁壘，強化項目準備前期體現(xiàn)各方訴求，加強設(shè)計與施工的對接，及時匯總運營的思路建議，選擇優(yōu)化的設(shè)計方案、施工組織和運營策略，形成相互契合的計劃管理綱要，繼而構(gòu)建基于設(shè)計過程跟蹤控制的管理手冊。

3)    建立與設(shè)計單位常態(tài)工作機制，甚至建立聯(lián)合工作組，明確責(zé)任與分工，明確組織結(jié)構(gòu)，建立全周期、年度工作計劃定期通報機制與月（季）度/關(guān)鍵階段工作協(xié)調(diào)會機制，協(xié)調(diào)具體設(shè)計工作計劃匹配項目實際推進，擬定設(shè)計初案提報各方參與評議、設(shè)計調(diào)整管理辦法等。

4)    及時落實總體設(shè)計原則、專業(yè)會簽、總體審定等相關(guān)制度，統(tǒng)籌PPP項目投資、設(shè)計、施工、運營四大環(huán)節(jié)的過程聯(lián)系和完善，確保項目設(shè)計系統(tǒng)的完整性及設(shè)計的總體質(zhì)量。

5)    基于PPP項目控制的特點，分子項策劃、限額設(shè)計乃至整體優(yōu)化設(shè)計，既有助于滿足PPP項目分別進入運營期、分別移交考核的要求，滿足總投控制的預(yù)期，又有助于基于項目具體條件布置合理的施工、運營方案。不同于傳統(tǒng)項目業(yè)主基于單一目標實現(xiàn)的限額設(shè)計，強調(diào)過程各方對設(shè)計的提前干預(yù)或建議，可以有效減少后續(xù)項目現(xiàn)場實施與設(shè)計變更帶來的大量簽證修改，降低大量不必要的成本浪費。

6)    為保證PPP項目從建設(shè)期向運營期的順利銜接過渡，避免普遍存在的“重建設(shè)，輕運營”的現(xiàn)象，有計劃地強化專業(yè)運營機構(gòu)和設(shè)計的中間協(xié)同，實現(xiàn)運營方案從設(shè)計層面自項目啟動至項目運營實施全周期予以體現(xiàn)，計劃分階段、分專業(yè)、分移交節(jié)點地定期協(xié)調(diào)設(shè)計計劃實施及方案的過程審查和評估。

7)    設(shè)計方案是否合理，項目的實施和后期的運營狀況最能說明問題。針對設(shè)計任務(wù)及交期構(gòu)建對應(yīng)約束性的設(shè)計考核指標，建立設(shè)計服務(wù)過程評價、后評價體系，及時對項目實施的成本數(shù)據(jù)進行梳理分析，過程中階段性對設(shè)計服務(wù)進行總結(jié)與調(diào)整。

8)    探索并制定設(shè)計管理工作的規(guī)范性文件，及時整理各實施項目設(shè)計管理大綱、工程聯(lián)系單、概預(yù)算等設(shè)計文件，更好地做到事后數(shù)據(jù)分析匯總，形成分專業(yè)、分子項的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，以期提高后續(xù)項目投資決策和建設(shè)管理性水平。

當全國性PPP項目推進的投資網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)鋪開，業(yè)務(wù)不斷拓展之際，需要系統(tǒng)化構(gòu)建各利益共同體的相互協(xié)同，形成合力，打造穩(wěn)定發(fā)展的局勢，原先的割裂設(shè)計、“雄鷹”式單打獨斗的投資建設(shè)運營管理，缺乏“大項目團隊”的合作精神，對PPP項目的全生命周期管理造成相當大的麻煩。此時，關(guān)于強調(diào)以設(shè)計管理為線索，整合多方協(xié)作的“雁”式管理體系，除增強了PPP項目團隊的凝聚力和協(xié)調(diào)戰(zhàn)斗力，更有利于創(chuàng)造1+1>2的聯(lián)合效益。